2.2 项目的进度控制

　　简单说，进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。其实计划和实际状态之间总会存在一些差异，也就是“计划跟不上变化”，有的人因此得出结论“计划没用”。那么，面对不断变化的实际情况，计划到底有没有用?其实，没有“计划”便无从谈“变化”，也就是说计划只是一个基准，它是对未来的“预测”，或者说计划好象一个准星，它指定的方向可以命中目标，但在子弹飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中目标。但可以肯定的是，没有准星命中的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正弹道。工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。进度控制可以分成四个步骤：计划、执行、检查和行动。首先是制定计划，所谓磨刀不误砍柴功，制定计划以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构(WBS)。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目进度计划，进行合理的时间管理额和进度控制。在联行的项目中我们首先将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构(WBS)需要修改。在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，我们既考虑了团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也考虑了内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在平台的开发必须在集成测试之前完成等，设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在联行项目中我们将软件需求书的最终评审、设计的完成，编码阶段的完成等关键任务作为项目的里程碑。项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。联行项目中我们采用了delphi的估算方法，在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，我们采用关键路径法(CPM)确定了整个项目的进度计划。那么制定好了项目计划后，我们主要采用画挣值图的方式来反映项目的实际状态与计划的偏差，使项目经理和项目成员及时的了解项目的情况，当出现偏差时能够及时采取纠正措施。委派在进度的控制中有非常重要的地位，很多时候计划失控并非因为某个人不努力，而仅仅是因为没有弄清要求。正确的委派活动要控制好三个关键点：时间点、交付物、责任人。时间点是指任务明确的开始/结束时间，最后同时交代清楚工作上下游关系;交付物是指任务的结果，一般是工作产品。交付物应明确指明具体要求;责任人是指“出了问题你该找的那个人”。如果需要几个人协作完成任务，一定要明确指明谁负责，不能为了搞平衡而让他们共担责任，这可能造成谁都不担责任。任务委派最好有文字记录，在联行的项目中我们采用下发任务单的方式，项目经理在分派任务时，在任务单上对任务作出明确地描述，并指出需要完成的时间，同时和责任人进行当面沟通和确认，并得到责任人的承诺。任务委派完成后当然就是执行了。执行过程中项目经理及时沟通情况和交流进展，调度和协调资源，处理变更和应付意外。检查可以在执行过程中的检查点进行，也可以在特地的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。我们在项目中主要采用的检查方式有例会、周报、口头询问等。另外，交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。检查后如果发现“变化”就要行动，如果项目出现延期的情况，要及时地进行调整，比如增加

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