材料价格控制包括：(1)买价控制。材料采购应实行集中比价采购，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料。(2)运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。(3)考虑资金、时间价值、减少资金占用、合理确定进货批量和批次，储备成本与订货成本达到均衡点，确保存货的总成本最低。

　　3、机械使用费用成本的控制。

　　随着施工机械化水平-的提高，机械使用费成本在工程中的比重不断上升，因此，必须加强对机械使用费成本的管理，降低机械使用费成本的主要途径是不断提高施工机械的利用率和机械操作手的开支。 　　4、其他直接费用成本的控制。

　　降低其他直接费用成本，一般应注意以下两个方面：(1)施工现场总平面布置和施工方法要力求合理，以节约水、电、风、汽耗用量。(2)现场各种材料、结构件等的堆放场地以及仓库、预制品场地、砂浆、混凝土搅拌站等的位置，要在施工组织设计中周密考虑，合理安排，力求避免发生二次搬运费用。

　　5、间接费用成本的控制。

　　(1)压缩编制，精简机构，避免机构设置重叠、人浮于事的现象，这样可以降低间接成本。

　　(2)采用先进的施工方法加快工程进度，争取在同一期间内完成更多的工作量，使间接费用得到相对节约。

　　(3)将间接费用指标进行分解，归口给有关部门，促使各归口部门根据量入为出的原则控制费用开支。

　　三、项目完工后的成本考核

　　项目完工后，还有许多工作要做，对项目责任成本执行情况进行考核是个至关重要的环节，我们一定要做到工完账清、奖罚分明。具体应遵循以下原则：

　　1、项目工程总收入，应以甲方签订的工程价款结算为准。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额;核对与甲方往来，防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。

　　2、各种材料要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理;无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交，防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。

　　3、分包工程按合同逐一清算。分包工程结算价格，实为其成本，因此要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，并要查明原因，欠款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。

　　4、清理各种往来款项，分清性质进行处理。项目完工后特别要加强往来项的清查，防止成本开支不及时入账在往来等科目中隐藏。内部单位和人员借款，必须清理完毕;外部单位往来，能清算的清算，不能清算的，落实责任人员清理。

　　通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生，以此为基础，对项目责任成本进行考核，作出正确评价，并按《合同》兑现奖惩。

　　四、各级期间费用的管理

　　工程成本控制管理，各级期间费用的控制也是个不容忽视的问题，期间费用主要包括管理费用和财务费用。

　　管理费用一直以来在工程施工中占很大比例，一般情况下约占完成产值的10%以上。管理费中又主要是工资、差旅费和业务招待费，约占管理费的60%以上。因此降低管理费用开支应做到以下几点：

　　1、总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。

　　2、精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续。

　　3、控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。

　　4、对各项费用按其性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员。

　　5、对特殊性开支和较大数额开支，应经过会议研究，单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到降低管理费用的目的。

　　除管理费用外，财务费用的管理也至关重要。困扰施工企业的两大问题：任务和资金。造成施工企业资金紧张的原因有很多：标价低、各种保函、质保金、完工工程价款结算滞后、业主拖欠工程款等，都会影响施工;一味从银行贷款就会加大财务费用支出。解决这个问题的措施主要有：一方面该要的钱，特别是建设单位的工程款，千方百计要、尽量早要、多要、甚至借款;另一方面，要付出去的钱，尽量迟付，如赊欠部分材料款、

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