2.1.4建立合理的项目工程成本核算程序

　　对施工生产过程中所发生的所有费用进行审核分类,以正确区分直接费用和间接费用。将各项直接费用,区分计入当期的工程成本或计入其他期间的成本。将当期间接费用,在各个成本核算对象之间合理分配。

　　2.2加大宣传力度,树立全员经济意识,走出认识误区

　　为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度,让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任,也不仅仅是某个员工的责任,而是全体人员的责任和义务。让大家意识到“降低成本人人有责”,使项目全体人员树立起全员经济意识,从而走出认识误区。

　　2.3建立规范的责权利相结合的成本管理体制

　　2.3.1分清管理层次,明确考核指标

　　根据施工企业的规模大小决定管理层次的多少。小企业除对公司管理机关费用实施控制外,对工程项目的成本管理应分为两个层次:一是公司对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。大企业除上述管理层次外,公司还对分公司下达经济指标,分公司再向各工程项目部下达指标,项目部向施工队和班组下达指标分清管理层次后,还应明确各层次的考核指标,即逐级地下达任务。

　　2.3.2适时考核,奖罚到位

　　责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定,期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核,可根据分析期末成本报表内容进行考核。

　　2.3.3加强质量成本管理,降低工程成本

　　质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。

　　2.3.4通过工期成本控制,降低工程成本

　　一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大影响。当然随着时间的推移,经验的积累,这部分成本会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点,这一点也就是工期短并且成本低的最佳点。

　　总之，经济效益是任何一个企业都应该放在首位的目标，成本控制也应该作为企业管理活动中的核心工作全过程贯串，不断地从理论和实践中提升成本管理水平和企业的盈利能力。

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