“当然，我们也明白，目前预算短缺，但我们确实需要这个项目。”你的老板微笑着告诉你。而你也面带微笑的听着，其实要就牙根恨得真痒痒。在这种情况下，你会想：如果要做这个项目，我所有的工作人员都将免费干活，这无异于天方夜谭!

　　“你是这个项目的负责人并且很有才能，我知道你可以找到一个方法来做到这件事。”你的老板说道。而你肯定也会对这么明显的‘恭维’提不起兴趣。

　　“这个项目我们必须得做，而不是有什么其它选择。因为这是公司高层的意思。”你的老板以及说道。而这时，你也许会想：啊，这样啊，没问题，因为这是高层领导的决策，他们能够凭空变出时间和金钱来!

　　无论是某个业务单元购买了一个需要IT支持的系统，还是公司决定将业务扩展到一个新的区域(随之而来的是需要有一个网络和电子邮件)等，没有资金预算的工程太常见了，但是结果却和其它工程没有任何区别。不管你的老板还是你的客户，他们都期望你能完成这些“0预算”的工程，但是，当你不能达到他们的要求时，你会受到责怪。你唯一可以做地是让他们决定哪些其它工程可以延误。

　　如何不作回应

　　在这种情况下，你绝对不能对你的老板说“不”，不管这看起来如何不合理。这种没有预算的任务对于公司的高层领导可能非常重要。也许这是由于自政府规章或法律要求的，也许这是商业前景所要求的。总而言之，没有任何商量余地。

　　一个好的领导者也知道简单地将一个不合理的任务强制的指派给下属是不对的，但是他们也承受着上级的压力不得不这么做。这个不合理决定的后果也是显而易见的。下面的工作人员单独制定各自工作的优先顺序，确定应该推迟手头上的那个工作以确保这个不合理的任务按时完成。因此，其它项目未能如期完成。也许所有的项目都因此延期，也许工作人员在工程质量方面偷工减料，或者，他们未能实现当时的承诺完成的一些功能。

　　与此同时，CIO也在自己的员工心目中失去了威信，并且很多员工还对他怀有敌意，因为他接受了所谓的不合理要求，没有很好地保护自己的员工。让员工为本来就不合理的项目工作将不会很好地完成任务。

　　另一种反应是命令员工“牺牲”赖以维生的项目，比如培训和过程创新。有人可能认为，放弃训练或过程创新是满足暂时的短期紧急任务的唯一办法。但事实上，这就像一个大滑坡。你只要这样做一次，你的公司就可能在没有足够多资源的情况下“吸收”更多不合理的任务。你也有可能被强制一次次的去完成这些任务。因此，除了急需的项目，你永远没有足够的时间去完成其它工作。

　　当然，这是没有远见的行为。任何IT如果放弃了培训、创新、流程改进、客户关系建设和其它“维持企业生存”的活动，而只是愿意去做没有实际意义的不合理项目，那么这仅仅只是推迟企业倒闭的时间而已。随着时间的推移，IT部门将会变得越来越没有效率和不合时宜。

　　另一种可能性是，由CIO来决定哪些客户项目延迟或取消，这也不是一个很好的方案。CIO必须对自己所做的决定诚实，向客户耐心解释他们项目延迟或取消的原因是由于那些没有资金预算的项目占用了太多的企业资源。然而，尽管公开的沟通保护了企业的完整性，但是这却没有注重顾客或客户关系。这就好比对客户说：“我是CIO，我已经决定你请求的项目对于企业来说不是那么重要。”

　　更糟地是，如果决策是暗箱操作的，客户根本不知道是怎么回事，那么IT部门就会背负一个不可信的坏名声。

　　那么，CIO还有什么其它可以做吗?答案可以在企业内部经营范例中找到。

　　解决方案：像商业活动那样运作

　　如果你把IT当作企业内部的一个交易，那么IT预算就不真正属于CIO。相反，它是一个预付帐户---为了购买产品和服务而预先放在IT部门的钱。

　　我不是在谈论内部计费(Charge Back)。我只是很简单地描述一个匹配期望和现有资源的管理过程。作为一个交易，IT部门有许多支出，例如，补偿金和厂商服务。而IT部门通过向客户提供他们选购的产品和服务赚得收入，以支付上述费用。客户使用其预付账户来支付所购买的产品和服务。并且他们购买东西的费用不能超过账户里的总钱数。通常情况下，客户通过一个委员会(类似于‘IT指导委员会’)作出购买决定，并且利用投zi组合管理这样的过程决定购买什么软件。

　　一个没有预算的项目不能强迫IT免费为它服务。这是不可能的，没有什么是免费的。相反，一个没有预算的项目强迫客户使用其预付帐户购买他们并不打算购买的东西---一些他们不一定想要的东西。因此，预付帐户的钱越来越少。而此时客户就要调整项目的优先权，决定他们将不会为没有预算的项目购买东西。

　　记住这一点：没有预算的项目其实是束缚了客户的双手而不是IT部门的。CIO对于一个没有预算的项目唯一合理的反应就是把目前的情况向控制着预付帐户的客户讲清楚，让他们要么找到更多的资金，要么决定哪些IT产品和服务是不买的。