危机管理最早产生于对国际关系中的政治危机的研究。后来人们认识到把危机作为管理对象是卓有成效的,于是危机管理的研究和应用范围被推广到生产中因技术进步产生的危机和商业危机。而如今已扩大到包括工程项目在内的更为广泛的领域。笔者通过对国内外危机管理理论及实践的研究,进而对建设工程目危机管理过程存在的问题进行探讨。希望本文对于建设工程项目目标的实现有所帮助。

　　1.项目危机管理的概念

　　危机是在执行特定的活动过程中,由于不确定性所导致的财务损益、人体伤害或拖延的可能性。有一个重要特征,即它是一个转折点,如果对它不采取措施或采取的措施不当其结果是非常严重的或是灾难性的。危机不等于损失或灾难,它可能导致损失或灾难,但这要视对它的处理情况,在某些情况下它甚至会带来利润。项目危机(projectcrisis)就是在项目实施中未预料其发生且未做准备的,是利用日常项目管理手段无法实现项目目标的情形。比如严重的工期滞后、重大事故等等都属于项目危机。项目危机管理(project crisis management)是指针对项目危机的管理,为了更有效地防止危机的发生、应付和处理危机以及消除危机的思想、组织、方法和手段。项目危机管理分为业主方项目危机管理(OPCM)、设计方项目危管理(DPCM)、施工方项目危机管理(CPCM)以及供货方项目危机管理(SPCM)。

　　2.项目危机管理与项目管理的关系

　　项目危机管理的直接目标虽然是防止项目危机的发生,本论文由无忧论文网www.51lunwen.com整理提供应付和处理项目危机,以及消除项目危机,但是它的最终目的还是保证项目目标的实现。从这一点上讲项目危机管理与项目管理是一致的,或者可以说项目危机管理是项目管理的一个重要工具。项目危机管理的许多信息来源于项目管理,同时它产生的信息又可为项目管理所用。

　　3.项目危机管理与风险管理(risk management)的关系

　　风险时刻存在,但是危机并不一定会发生,只能说危机发生的可能性是始终存在的。风险是可预见的,如运输过程中的货物损坏,而危机是难以预见的。因此比起风险管理,危机管理更侧重于处理而非预防。以工程建设过程中的火灾来说,风险管理侧重对该项目火灾可能性的鉴别以及怎样降低风险(如采用保险等)。危机管理则侧重于预防和处理那些没有预见的火灾或没有投保的火灾。当然,风险管理与危机管理有许多共同的地方,两者之间的合作或集成会更有助于项目目标的实现。比如国外有些风险管理年报中就专门包含危机管理一章,它的位置往往放在保险和风险准备金后,在损失控制前。

　　4.项目危机管理的过程及出现的问题

　　将危机管理的过程进行划分,是为了更好的研究不同阶段危机管理的特征和对策,其划分的方式也不是一定的。在此我们把危机管理划分为以下几个阶段:检测、诊断、决策、应用、反馈、修正和学习。为了取得危机管理的成功,对每一阶段都应进行有效的管理。

　　4.1检测———危机管理的第一阶段

　　对危机迅速的反应依赖于早期对它的检测,这个目的是由监控潜在风险、获得有关信息来达到的。所有的危机,要不存地于组织之内,要不存在于组织之外。这就意味着,为了提高效率,必需对组织的内部和外部都进行监控。为了完全涵盖所有的危机,外部监控必需包括间接的、相关的、长期的监控活动。和外部危机相反,内部危机更具相关性和短期性,基本上是由于行业的组织、合同和忘记雇佣制度没有很好的执行而导致的。就因为这个原因,内部监控活动集中在执行过程的反馈上。它穿过管理信息系统,在组织机构内竖向流动。在监控中存在以下问题:1.缺乏集中点2.对风险管理的无知3.工程目标间的竞争4.施工队伍的变动5.缺乏忠诚6.费用和时间压力7.防御性8.优越感9.闭关性10.时间性11.战无不胜性

　　4.2诊断———危机管理的第二阶段

　　检测出潜在的问题后,组织应该对它进行进一步的调查,进入诊断阶段,提出适当的反应方式。用控制系统的术语来表达,负责这种工作的人被称为“比较员”,因为这个角色需要专业知识,这些人必须是合格的专业人才。诊断的过程从本质上来说就是一个数据收集的过程,在监控阶段遇到的所有问题都会影响诊断过程。然而,诊断阶段也有一些特殊的问题。1.目标不明确2.防御性行为在建筑工程是人们的行为趋于多样化,因为工程中涉及多种而且常常是冲突的利益集团,有的通过掩盖问题来保护自己的利益,其他的却可能通过充分的交流甚至把问题扩大化来保护自己的利益。结果是危机承担者采用多种策略来强制局势朝着有利于自己的方向发展,这也是建筑危机管理变化多端的一个原因。

　　4.3决策———危机管理的第三阶段

　　如果诊断结果表明,检测出来的问题影响在容许的范围内,危机管理过程就此终止。然而,如果比较员认为,威胁超出了容许的范围,则危机管理入下一个阶段,包括提出一套反应方案。这一责任由有权做决策的人承担,尽管有可能采纳很多人的意见,这个决策必须由他一人做出,保证实际的履行状况与工程的目标相一致。监控和诊断中的问题都会对决策过程产生影响,但决策过程中也有一些特殊的问题。1.冲突的意见2.集中决策的权力3.处理好与外部利益集团的关系4.不合理性5.不愿改变工作标准

　　4.4实施———危机管理的第四阶段

　　从定义上说,危机对社会、技术和资金都有着深远的影响,而且任何决策都需要组织在这些方面做出明显的变更。实施中出现问题有许多原因。如不健全的信息流通系统、抵抗变更等。

　　4.5反馈———危机管理的第五阶段

　　在整个工程的执行阶段,了解每一个过程的执行结果对保证计划和实际相符非常重要。这种信息被称作“反馈”,组织的内部监控系统应负责收集有关执行情况的信息。不断地和目标进行对比,并对反馈回来的执行情况进行评估,直到实际执行情况和计划相符。但在实际的工程施工中,由于受诸如有关系不良的信息流通,利益冲突,时间压力,目标系统鉴定和评估的困难等监控因素的影响,使得执行情况的反馈成为一个问题。

　　4.6恢复———危机管理的倒数第二阶段

　　灾难所造成的心灵和物质上的伤害大小依赖于对危机的处理方式,对这种伤害必须进行弥补和修正。这一阶段的重点应该是恢复,尽快地使组织回到正常轨道上。

　　4.7学习———危机管理的最后阶段

　　危机为人们提供了有深远意义的学习机会,因为它提供了对未来危机管理应用方面的重要改进这。而且,通过它可以展示出在常规情况下不会显露出来的组织内有弱点。从这点说,它可以通过抛弃那些可能永远根植于组织内的、会引起危机的行为和过程而提高组织的效率。在许多情况下,学习和抛弃是危机管理很重要的两个方面,因为我们今天用来建造、生产和运行工程的很多知识都是从分析失败中得到的。

　　5.结论

　　本文的目的在于对建设工程中项目危机管理过程中存在的问题进行初步的探讨。在一个工程项目建设过程中,危机发生的可能性是始终存在的,而危机管理过程中每一阶段的问题都会影响危机的效率,适当的采取措施,避免或减少这些问题发生的概率,有效使用危机管理这一工具,可以降低危机发生的概率,减少造成的损失,更好地实现项目目标。