整体团队敏捷并不是一夜之间就形成的。你可以选择出6或8个软件专业人士，把他们聚集到一个房间，把他们称之为一个团队。但却要付出很多努力，也会出现很多错误，这之后才能掌握整体团队敏捷方法。当团队达到这一目标时，它就可以作为一个独立的功能单元;团队成员共同致力于，或负责交付高质量的软件。出现任何问题，以及形成任何解决方案都归属于团队，并不是个人。

　　我最近刚刚回忆起掌握整体团队敏捷方法是多么不容易。通过网络我联系到一个前同事，联系了一个敏捷教练，她在现在工作的大型企业中领导了一个新组建的团队。现在，以六个月为一个标志，她的团队开始步入正轨。我问她，他们是如何做到的;她分享了一些我从未听过的想法。"我们集体摘蓝莓、做果沙，烤燕麦棒和做瑜伽，所有都是集体行为",这个敏捷教练如此说。但这些都只是关于食物和锻炼的。

　　最大的分歧：编码人员还是测试人员?

　　首先，让我提供一些这一新的团队成立的背景。为了近一步投入到敏捷中，该软件开发组织重组成三个敏捷团队，每一个包含6或7个成员，有开发人员，也有测试人员。作为一个团队的教练，我的联系人理解面前的挑战：她是如何让7个软件专业人员适应在整体团队中分别作为单独的单元进行工作的?她是怎么让他们承担的那些并不在他们专业技能范围内的任务?

　　最大的分歧在于开发人员和测试人员之间。作为敏捷团队的成员，测试人员被期望能编写一点代码，同时开发人员可以做一些测试。各自的强项还是很重要：新的角色要求每个成员成为大家所谓的"通才".测试人员大多数时间作测试，开发人员大都编写代码，但所有人都分享他们的工作，而且有能力承担他们面前的任务。

　　发现中立点

　　这个教练希望她的团队可以共同了解对方的优点和缺点，这样他们就可以做为一个整体来保证工作流程和职能。她很清楚，这并不会发生。几个月后，团队形成了，她发现有四个待办事项，而不是一个。显然，团队根本就没有做为一个团队在运行，只是作为团队中的个人在独立完成任务清单。

　　是时候要点击一下重置按钮，让团队决定作为一个团队需要做什么，如何最好地分配工作。第一步是让团队成员说说他们自己的技能集、优点和缺点。但却不希望他们根据以前角色(如，软件测试员或开发员)来定义自己。所以找到一个中立点，她列出了小型离线会议，和每周工作之外的小时集体活动所需的事项。这样，该团队去当地的农场采摘蓝莓。他们一起上瑜珈课。他们集体在厨房里烤燕麦棒，做果沙。

　　尽管团队成员共同致力于健康的饮食和锻炼，活动不仅仅限于敏捷教练告诉我的。"他们找到了共同点，发现彼此的优势和差异，做为中立点，"她说。回到办公室，办公室以外的活动使他们更轻松地谈他们的技能和专业领域;并且，在他们的感到舒适的范围内找到他们寻求帮助，当有任务时。

　　正确执行应用程序

　　团队找到了让自此感到舒服的新水平。整个项目的工作流程顺利进行，他们只做一个待办的事情，而不是四个。现在，他们已经做好准备迎接团队面临的大问题：在开发流程时期识别出有意义的应用执行需求。