我是一名从事对日外包工作的程序员，对日外包项目一般对技术熟练度要求不高，但在项目时间上要求的比较苛刻。可是我们项目的人员流动却很频繁。如何来控制人员流动成了当务之急。以前也有通过签合同的办法来控制，但这会使想走的人工作消极，并不能解决根本问题。

　　如何控制项目中的人员流动问题?希望大家能给予一些好的建议。(本人只是个组长，没有权力给予任何承诺。)

　　(二) 专家点评

　　专家介绍：吴永达 中国实战派著名项目管理专家，美国项目管理协会(PMI)认证PMP，清华大学、北京大学、人民大学客座讲师，项目管理者联盟高级顾问，神州数码教育学院项目管理讲师，神州巨龙项目管理培训讲师，微软认证MCSEMCDBA，信息产业部注册信息系统工程监理师。

　　吴永达点评：

　　对于控制项目中的人员流动问题，首先我们来分析一下造成人员流动的原因，只有先把问题找到，才能够找到解决问题的方法。通常可以采取调查、访谈等方式进行沟通。通过分析，造成人员流动的原因可以归结为以下几种：

　　第一，待遇薪酬。薪酬问题，是一般人员流动的最大原因。

　　第二，成长空间。每个员工，都希望自己服务的企业有着明确的岗位职责体系，清晰的职业成长空间，完善的人力资源培训系统。

　　第三， 团队氛围。工作氛围也是导致人员流动的一个很重要的因素，快乐而尊重的工作气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。

　　当然还有许多其他原因，但是笔者认为以上这些原因是最主要的，其他原因在此不再赘述。如果企业已经出现以上提出的问题，可以采取以下一些方法解决：

　　第一，与同行业相比较，制定一个合理的薪酬制度。针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力;个别公平则是员工个人的个别表现应反映在报酬(或对价)上;而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。

　　第二，为员工提供广阔的成长空间。社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展已经成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。其次，也可以多组织一些会议，提升个人职业技能和管理能力。由于是IT类的员工，也要培养人际关系的沟通能力。

　　第三，鼓励非正式沟通，多进行拓展式训练，增加员工间的沟通机会，创造轻松愉快的团队氛围。良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。

　　作为一个企业，针对人员流动的问题最好是做好预防，这样的成本相对于解决问题的成本也是比较低的。可以采取的预防措施主要有：

　　首先,从组织方面来说，要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。制定合理的薪酬制度。与员工建立完善的合同约束机制，该合同对企业商业机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护都要体现出来，合同中对于经营活动的处理方式要尽量细化，又具可操作性，形成实际上的约束。

　　其次，从项目管理层面来说，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。部门内应该建立良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。职务只代表分工不同, 只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重;每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，提倡非正式沟通。

　　最后，从技术层面来说，文档管理应该遵守相关的制度。保密制度应该强调，特别是涉及公司机密的文件，要建立档案的全宗,案卷,目录等，并且档案管理应该做到专人管理，并且在使用后做好收集工作。还有就是重要档案的保管，文件的销毁处理都有相关要求,应该遵循,不可以擅自单独销毁文档。另外就是做好人员备份，本岗位的员工最少也应该知道其上下手员工(和他在工作上有联系的人的工作)的工作流程及细则;而对于与此工作相关的其他整体流程部分，所有员工最少应该知道大概(这应放在员工手册中)。这样一来，可以提高员工间的工作默契同时也可以提高员工的局部素质问题，增进了员工间对工作的理解程度，从不同员工的角度上来看，还可以跟进流程，使其更加适应部门的发展;要是有一员工不在其岗位上，其上下手也可以顶替上来。

　　在软件行业里，员工一般文化水平比较高，他们有更高的发展要求，所以在这样的团队里要多强调人的因素，注重文化的建设，让员工看到发展的希望，给他们更多的升职空间，使团队保持稳定。

　　(三)网友评论：

　　分析1：题 目：浅见 会员：孙业海

　　人员不流动是不可能的，可以做的是减少人员流动比例(从公司角度讲)，特别是项目过程中流动比例(从项目来讲)。公司人员流动比例与公司文化、所处阶段、以及公司发展战略有非常大的关系，这部分一般人是无法影响的。

　　项目过程中要注意几个方面：1、节源，就是人力资源进入项目组，项目经理要有一定的影响力，不能什么人都要，特别是明显存在离开倾向的人(除非你能与他沟通好，即使这样仍将存在相当大的风险);2、项目开展过程中的PM的人格魅力，无论项目管理还是公司管理，人格魅力绝对有非常大的影响，同时注意保持项目活力和项目成员的沟通;3、开流，一旦发现有项目成员存在离开倾向，在影响比较小的情况下尽快让其离开。如果影响比较大，要进行沟通，并注意交接问题。人都是感性的，善待他人，平衡好各方利益，你的风险就是最小的。

　　分析2：题 目：我认为的几个原因 会员：mumu

　　1、在公司里面要等级分明，要有一定的工作年限积累表现!例如从福利，奖金，培训，发展前途等方面表现出层次!但是层次不要太多，我个人认为6级就差不多，第一级：刚参加工作一年内，第二级二年至五年，(在二年至五年内要因时间的不同和工作积极性的不同在奖金上表现出来)第三级：五年至十年，这一层次是公司的中坚力量无论是从奖金、福利、培训计划都要考虑他们的个人意见，第四级：高级工程师这种人才是公司决策技术人员，要同他们个别的谈判,根据需求提供待遇。第五级：公司副总，他们承受着各种压力要留住这一层次人才不但要注重待遇，更主要的是给他们一个稳定的环境，到他们这个阶层有些人就比较想稳定了。第六级就是老总级别，可能就是你自己了，我认为作为你要时刻认真听取下面员工的意见，尽量的满足他们，并且要敢于用人。

　　2、你想想作为一名打工者，他们需要什么啊无非是金钱、前途、休息时间。金钱要丰厚但有挑战性，增加培训计划，加快公司发展，一定要正规化，严格的双休日。这几点都满足了鬼才愿意跳槽呢!

　　分析3：题 目：如何控制项目中的人员流动问题 会员：胡月

　　我在项目上也遇到过类似现象，从我个人观点来说，项目中人员的流失是在所难免的，尽管我们可以使用一系列亲和力的方式去留住我们需要的人才，但是人员流失的原因是多方面的，即使你再有人格魅力，福利再好，仍然会出现人员流失现象，所以，最更本的还是要从项目管理上去减少或者避免人员流失给项目带来的损失。比如：严格的文档管理，双角色等等。

　　分析4：题 目：找出成员流动的原因，对症下药 会员：林起

　　发表一下个人的浅见：一个项目组的稳定性与多方面的因素有关，找出成员流动的原因，对症下药是关键。

　　1、公司决策。

　　公司决策层对项目出现消极决策怎么办?

　　项目经理需深刻理解并分析公司决策层的意图，多方沟通，积极争取资源。

　　2、公司待遇。

　　项目组成员对公司待遇和项目奖金分配产生意见怎么办?

　　从实际情况考虑，采用柔性的激励方式安抚成员，尽可能找出完成该项目后能够对项目成员带来哪些即得利益和成功因素，尽可能找出该项目未完成对项目成员带来的不利因素，尽可能说服上级领导给予该成员合理的待遇。以上都是基于该成员确实值得你为他这样做。

　　3、领导人格魅力

　　如果项目组的上级领导缺乏人格魅力怎么办?

　　努力做好成员的思想工作，尽量避免成员和项目组的上级领导的直接接触。

　　4、项目组成立初期的项目管理方案

　　项目组的管理方式出现问题怎么办?

　　项目组成立初期项目经理考虑最多的应该是组建这个团队最适合的管理方式是什么样的，不同的项目组有不同的管理方式。再明确并落实到组内每个成员的心里去。如果在项目进行过程中出现管理不到位的情况，那么及时调整管理方式补救也为时不晚。

　　5、项目经理的沟通技巧

　　项目组成员因沟通出现问题怎么办?

　　项目管理中的沟通管理往往取决于项目经理本人的沟通技巧，项目经理在项目过程中需要潜移默化的教会其他成员在沟通上的技巧，自然而然整个项目组的沟通将会更加和谐。这一点，对项目组成员的现在和将来都是受用无穷的。

　　6、其他

　　分析5：题 目：钱不是万能的 会员：daijiangbao

　　用钱来作为激励的手段是非常低级的，但也是有一定效果的，最有效的激励是项目成功的自豪感和责任感。

　　另外人员冗余配备也不是个好办法，这样会造成项目成本的上升，进一步增大项目管理的难度和造成一些不必要的冲突，而且如果开发人员和冗余人员都流失了，难道还要搞第三梯队的冗余人员吗?

　　天下雨，娘嫁人，由不得太多的说法，关键是按照项目管理规范流程去做(当然要结合软件工程的具体技术)，人员流失了，接任者知道该如何接着做下去就可以了，天下雨也罢，娘嫁人也罢，都无所谓。

　　分析6：题 目：奖金控制。会员：shiling

　　项目成员流动是很正常的，是可以预见而且有预兆的。前面已经提到在文档管理和人员冗余配置上减少人才流失引起的损失。

　　项目成员的薪水如果是工资+项目个人绩效提成方式，而且个人绩效提成比例越大我想在项目结束前项目团队的稳定性就越高。

　　分析7：题 目：软件开发人员和建筑民工有差别吗? 会员：daijiangbao

　　没有哪个建筑工程项目和包工头害怕干活的民工的，或者被民工要挟的。it软件开发为什么会这样，关键还是项目管理的能力问题。

　　对于建筑工程项目和为客户单独定制的软件，其组织必定都是项目型的，干完活就解散这是天理，有活了再召集一帮人完成就是了，从本质上来说，建筑工程项目与软件开发是一致的，尤其是软件外包，国外已经把需求等都写的非常详细，完成了就可以了，与建筑工程没有本质的差别，这点与国内的软件开发有天壤之别。

　　案例叙述也说明，对技术要求不高。之所以出现这样的问题，应该采取以下的措施：

　　1、让开发人员充分的参与到软件开发的各个方面，不要按照垃圾的项目管理方法去给开发人员分配任务，这样开发人员建立不起对项目的责任，也建立不起来对项目的情感，随时可以撇开你而去。

　　2、充分重视设计、文档、评审的工作，开发人员的工作不是敲键盘，而是需要把整个的软件开发设计工作做好，把相应的文件建立起来，按照计划去完成软件开发，而不是把软件代码敲完保留在开发人员心中，变成以此敲诈项目和公司的武器。另外就是重视软件开发的文档、计划、代码的评审，尤其是软件开发人员之间的对等评审，让开发人员互相沟通，互相了解、熟悉对方的工作内容，这样张屠户离开了，立马由王屠户接着干，甚至可以派一个新手直接来接任，不会对项目造成什么冲击，也不会造成张屠户走了，大家都吃带毛猪了。这样做的效果可能会是张屠户不敢随便把自己凌驾于项目之上，反而是因为建立了对项目的责任和情感，项目完成后赶走张屠户都困难，呵呵。

　　按照规范的项目管理做，但是要明白什么是项目管理，不要把软件工程当成是软件项目管理，两者本质不同，目标不一致，用错了方式导致的后果不能抱怨别人。

　　把对外的软件外包项目真实的当成项目来做，自然就会找到这些问题的解决办法，而且软件外包项目这样做，是具有良好基础的，并不是因为软件开发挂一个所谓的高科技标签就失去了其本质的项目面目，软件开发越是重视所谓的技术，以技术代替管理，越是发展不好，这是软件开发的本质问题，也是软件开发需要真正的项目管理的根本需求。

　　分析8：题 目：如何控制项目中的人员流动问题?会员：张宏

　　在项目分配上采用备份机制，即对同一个项目分配两个人共同熟悉项目，其中一个人是另外一个的补充，如果一个人离开，作为备份的组员可以很快补上。

　　与组员多沟通，掌握他们对公司的看法和诉求，及时反映和做好疏导工作。作为组长，任务的分配和完成固然重要，但是能够作为上下级之间的沟通渠道就更为重要。

　　分析9：题 目：注重个体发展 会员：龙七

　　前面这位高人的分析已经很强了,从制度和沟通基本能解决这个问题.

　　我给的建议是注重每个人的发展,让你的组员的价值都得到体现,这个要通过你的努力实现,其次是要提高你的个人魅力,用你的人格魅力征服你的组员,让他们和你一起共同奋斗!