摘要：在我国建筑市场的不断规范和发展下,建筑施工企业作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体,面临着在深化企业改革,转换企业经营机制时,如何降低成本,提高市场竞争力,建立科学合理的经营管理体系等问题。本文主要论述了如何降低施工成本，从而提高企业经济效益。

　　前言

　　工程项日竣工后，一般会有大量成本费用尚未归集到成本账中(例如分包、劳务费、租赁费、加工订货的结算未及时敲定直接影响工程成本的归集)，这就要确定各项费用的结算金额，及时确定该工程的总成本，运用科学合理的方法，对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析，找出哪些成本项目节约，哪些成本项目超支，揭示成本差异的原因，掌握单项成本目标的完成情况，寻求进一步降低成本的途径和方法。根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失，写出总结报告，为成本管理各环前提供必要的资料，落实奖罚制度。成本分析的真正目的是研究和掌握施工项目的成本规律，为今后的项目提供借鉴。为了能够更好的获得市场竞争力 ，作为管理者 ，必须拥有低成本、高效益的理念。通过加强自身的内部管理来降低成本 ，推动企业发展。建筑施工中的成本控制是一个多维度管理控制的过程 ，除了企业从观念意识上去重视外 ，我们还应该把这种观念落实到施工过程中的每一个环节。

　　一、建筑施工成本管理存在的问题分析研究

　　长期以来，施工氽业在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务部门的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲闷增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费;如果技术人员对现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，既分工又协调，才能搞好工程成本管理。 缺乏权责利相结合的科学的成本考核制度。目前，很多国有施工企业依然受传统计划经济的影响，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的顺利运作。缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。对于企业来说，应该改变“盈利的项日经理就是英雄：亏损的项目经理就是狗熊”的片面看法，真正建立起合理的考核标准与考核制度，为降低成本创造一个好的竞争环境。 目前，建筑施工企业成本控制力较弱，主要表现在以下方面：一.材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。二.材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。 三.机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

　　二、建筑施工中成本管理的措施分析研究

　　1、建筑施工中的合同控制。项目索赔是施工方与业主双方享有的权利和业务 ，索赔的有力证据就是合同与施工过程中的现场签证。控制成本的一个主要环节就是对施工过程中的合同进行有效控制 ，利用合同的法律性 ，做好合同中的攻于守。施工合同中明确规定了项目在实施过程中施工方与业主的权利和义务 ，也明确规定了项目的施工范围。作为施工方应该做好合同管理工作 ，在项目施工前 ，项目施工相关人员应该做好项目合同的交接工作 ;在施工过程中 ，遵守合同里的规定 ，履行施工业务 ，注意做好施工进度控制工作 ，以免在项目结算时业主向施工方提出项目索赔。无论项目性质是包干模式还是预算模式 ，项目负责人在项目实施过程中应该以项目合同为实施基准 ，对于业主或者是第三方提出的要求或者是超过合同范围的要求应该及时的反应到合同中来 ，而且要做好现场签证工作 ，执行过程中必须落实到书面文字 ，严禁使用口头协议 ，以免在项目结算后期出现经济纠纷。

　　2、施工过程中人工费控制。业主根据实际情况 ，发布标书 ，建筑施工企业为了能够在竞标过程中取得有利的竞争地位 ，往往以低价竞标 ，这样施工企业的利润空间就比较低 ，为了能够提升企业的利润 ，除了把握好合同外 ，还应该科学合理的安排施工人员 ，以此来降低成本。在项目施工前 ，施工方应该根据项目设计图纸 ，做好造价预算工作 ，根据项目的规模合理的安排施工人员 ，在没有确定施工规模之前 ，切忌施工人员提前到场 ，避免出现窝工现象。为了避免工人有怠工情绪 ，建议企业对施工人员的薪酬采用固定工资加绩效工资模式以及完善的考核制度 ，鼓励多老多得 ，避免施

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