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) 用量控制:在合理使用条件下,实行限额领料制度,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施;要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署;严格控制进料,对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料,应立即与供货方办理更换或退货手续,购料一定要严格办理验收交接手续;加强现场管理,材料进场后应妥善堆放保管,避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段,健全和完善材料的管理机制,实行材料领用责任制,专料专用、包干控制的方法。
(2) 价格控制:及时掌握建材市场的动态,采用“双控”原则,不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内,技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析,并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则,以降低采购成本;考虑资金时间价值,争取材料直拨,减少中转环节,计算好经济库存,合理确定进货批量和批次,并加快货物的周转,减少流动资金的占用,尽可能降低材料储备。
4.2 人工费控制
人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。根据劳动定额计算出定额用工量,并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5 %～10 %) 进行包干控制,防止人工费超出指标,做到节奖超罚。提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,根据施工进度、技术要求,合理搭配各工种工人的数量,减少和避免无效劳动,减少工时浪费。同时,采取一切办法积极提高劳动生产率。
4.3 机械费的控制
随着工程建设机械化程度的提高,施工机械成为加快施工进度,促进工程项目按期完成的主要因素。要严格控制机械使用费的支出,充分利用现有机械设备,进行合理调度,力求提高主要机械利用率。在设备选型中,注意一机多用。如自有机械设备不能满足施工要求,在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上,结合市场行情,确定合理的机械租赁价格。严格执行机械的保养程序,减少不必要的修理费。配备技术素质高的机械手,实行机械设备责任制,把损失降到最低点,提高台班出勤率。成立设备管理领导小组,负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。对主要部件及其保养情况建立档案,分清责任,便于尽早发现问题,找到解决问题的办法。
5 加强施工现场管理
任何工程在实际施工中,都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题,项目管理人如何充分利用合同条款,在这些事项一旦发生时,及时与现场监理办理签认手续,取得索赔,是项目管理的一项重要工作,直接关系到项目效益的好坏。加强工程进度和质量管理,争创精品工程,争取获得甲方大额补差奖励奖金和工程优质奖,也是增加项目收入的重要途径。
6 施工中期的成本检查
6.1 项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异 上一页 [1] [2]
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