在本月初,外籍设计师来过施工现场,并会同业主、总包、我司、及其它五个设备安装单位在现场确认过吊顶标高。可转眼半个月过去了,各个分包大爷们各自为战,各做各的,天花就那么大的地方谁都想站,顶上的设备高度排的越来越低,今天上午在现场测量后发现,已无法达到上次确定的标高高度。于是上午紧急约了业主和机电安装单位,下午一点半现场办公室集合,协调解决该问题的办法;
1:40分,来了两个人,直到2:00了,各个单位的现场大爷才陆续到达,集合完毕后开始排查,当然可以想象,一场唇枪舌战持续了一个小时后才终于结束。最后的结论是每个单位都有自己的理由,或是设计有变更,或是规范有要求。那谁错了呢?最后业主终于发怒了,“谁都不要讲了,明天开协调会,有变更的拿出文件,讲规范要求的拿出规范,没有依据的一律返工重做”。这也许是目前最好的解决方式。
不过无论是哪家单位返工,损失已经发生了,为什么不能事先控制呢?事后控制会有很多弊端,这是每个项目管理者都明白的道理。看来,从理论上的明白到实际上的应用还会有很长一段路。关键不是学习理论,而是找到应用的这条路,尤其是做工程这种技术含量不是太高的行业,工人素质从国家一级施工企业到小包工队并没有本质的差别。管理水平决定着项目最终的成败。我已经通过了PMP考试,并在上个月的20号参加了建造师的考试。一些必备的理论应该都有所涉及了,但有些时候对于具体的项目问题仍然感到茫然和无助。经验可以解决施工中的大部分问题。但一些综合性的,或涉及许多相关单位协作的问题,理论在他面前还是很苍白的。可能摸索着条路的时间还要很长一段时间吧!